对机构所作所为负责的只能是你
提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标, 以及相应的要求; 防止下属出现花费宝贵的资源而工作南辕北辙的方向性错误。
1 9 4 1 年, 第二次世界大战把美国都动员起来了。飞机制造公司尽数雇用刚刚毕业的大学生做工程师。不幸的是, 这些公司的领导者有一些没有受到领导能力方面的适当培训。西雅图波音飞机制造公司一名新上任的工程师主管接收了五名新近毕业的工程师。在他们工作的第一天, 他习惯地给他们一个接一个地分派工作。他没有向他们解释, 也没有问他们有没有什么问题。
他递给其中的一个工程师一大叠铝合金B - 1 7 型发动机" 蓝图" 模板。他告诉这位新工程师：" 你把这些模板清洗干净, 不要有一个污点。我要求你在今天下午完成这项任务。好了, 去干吧。"
这些" 蓝图" 模板是铝合金凸版, 是发动机的制造和组装说明书。它们是印制图纸的模板。这些图纸是用于生产线上的。这种铝质" 蓝图" 沾上了墨和润滑油, 这是在使用过程中弄脏的。主管的意思是清理这个价值昂贵的模板上的墨迹和润滑油。主管要求把它们清洗得干干净净, " 上面不留一丝污点" 。这个粗鲁的工程师没有领会主管的意思。他拿来几张布里洛牌砂纸, 费了九牛二虎之力打磨这些金属板, 直到它们熠熠发光为止, 把模板上的重要凸字悉数擦掉。在那天下班之前, 他非常自豪地将它们呈交给总监。他当即被解雇。
当你下命令的时候, 千万要注意, 不要对你的命令想当然, 否则可能会导致一场灾难。
很多主管不直接告诉下属自己的期望, 却希望下属能够理解, 甚至以为下属已经理解。要知道, 即使再聪明的下属, 也不可能知道你所有的期望, 除非你明确地告诉他们。
与他人共享信息是与很多领导者的领导方式背道而驰。这些领导者总是错误地保守信息, 拒绝与任何人共享。他们觉得, 保守这些信息就可以使他们看上去比那些听命于他们的人显得更加精明。
这是非常错误的! 你作为领导者是否显得聪明, 取决于那些受你领导的人。
如果没有获得你本应提供给他们的信息, 那些受你领导的人就可能犯错误, 表现不佳。其结果是, 你的日子比他们更难过。这是因为, 对机构所作所为负责的只能是你, 而不是其他人。
管理者请找准你的位置
人贵自知, 作为一个管理者你必须找准你自己的位置, 明白自己该怎么去做, 怎样去克服自己的缺陷, 这是一个管理者的基本素质之一。
一个管理者只要与企业界高层精英交往愈多, 就愈能体会他们之所以能如此成功的原因：有一部分得归功于个人促销, 以及更重要的个人定位。他们不仅工作勤奋, 表现优异, 而且总是精心布局, 让别人能认同自己的价值。
或许，人才正如产品一样，对谁都能用的产品，往往不是精品，而是大路货或便宜货。这些大路货是不可能与具有特殊功能的产品相竞争和比较的。商人也是一样，什么都去经销的商人，往往不如专事推销某种商品的商人的业绩显著。
因此，作为一个管理者如果不能正确地估价自己，找不准自己的位置。那么就不可能得到来自上级管理层和下属员工的理解和支持。
作为一个管理者找准自己的位置至关重要，当你找到了自己的准确位置之后，你才可能明白自己在一些事上该如何取舍，才能明白自己在什么地方尚有不足，什么地方急需改进。当然克服你自身性格的缺陷是一个必不可少的环节。那么管理者又会存在哪些性格上的缺陷呢？
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